基于战略地图的格力电器公司价值管理研究
这是一篇关于格力电器,价值管理,战略地图,驱动因素的论文, 主要内容为格力电器二十年间收入从28亿成长到1400亿,在空调市场市占率近400%,稳坐龙头宝座。然而格力电器在2015年营业收入、利润出现严重下滑,2016年营业收入略上升但尚未达到2014年数值。在和美的双寡头的竞争格局下,格力电器稳健性偏弱。本文以格力电器的价值管理为研究对象,首先回顾格力电器的价值历程,然后运用战略地图框架,由价值管理的有形成果入手,对格力电器过去企业财务状况特点进行分析,通过财务特点的总结为后续的价值动因分析提供线索。在此基础上,再由表及里依次分析:管理层是如何定位其价值来源,公司制定了哪些内部经营流程战略来实现其客户价值主张,企业的无形资产是否足以支撑内部流程战略的顺利进行,奠定价值增长的基石?深入分析这些价值因素,最终识别关键价值驱动因素及管理存在的漏洞。市场对于格力电器的产品、渠道、营销、公司文化等各个方面都曾有过深刻的研究,但近几年则很少有完整地从各个角度来剖析这家公司。本文研究思路与已有研究的区别在于以单个系统的案例研究清晰地展示多方面的价值管理决策。通过采用战略地图识别驱动企业价值的关键因素并构建它们之间的内在关系,为梳理与分析企业的价值管理现状提供了基本框架。研究发现,格力电器价值管理优势具体表现在:产品领先型的价值定位为公司的发展确立了正确的方向,在高技能员工和技术的支撑下,成本控制、自主创新、金牌服务、积极履行社会责任等直接驱动了价值提升。然而,公司的管理尚存在不足:过度坚守传统渠道导致销售费用高启;供应链模式有待优化;电商、多元化、全球化未明显发力。本文得到的启示:在公司价值管理过程中,一方面要关注研发、生产、服务等关键价值直接驱动因素,另一方面还需要注重人力资源、信息技术及组织能力等无形资产对价值提升的基础支撑作用。就战略地图分析得到的管理缺陷,管理层可以有针对性地采取措施,最终实现企业价值的优化。
基于平衡计分卡的H公司营销事业部绩效管理优化研究
这是一篇关于战略地图,平衡计分卡,事业部,绩效管理,KPI的论文, 主要内容为由于全球竞争、技术进步以及工作性质的不断变化,企业的发展由资源导向演变为人力资本导向,人力资本成为了比金融资本更为重要的战略资源,因此从某种程度上人力资源管理已经成为当代企业的利润中心。通过人力资源管理帮助企业改进工作绩效,进而提升企业的赢利能力,已成为企业发展的大趋势。而作为人力资源管理核心的绩效管理,就是实现改善提升内部绩效,获取企业想要的结果的有效技术和手段。特别是在那些地理上分散的战略业务单元中,往往由于管理的地域差异、时间延迟,造成战略业务单元的目标无法准确的统一到企业战略发展目标的轨迹上来。绩效管理的有效实施能够保证企业获得实现战略目标所需的战略业务单元,通过绩效管理将胜任素质与实际工作有效性之间的正向关系量化,达到将战略业务单元的工作行为统一到为企业战略执行的轨道上来,是很多企业提高绩效的必由之路。因此绩效管理势必成为企业长远发展过程中不可缺失的一环。本文以国内民营通信技术企业H集团下的营销事业部为研究对象,通过对其现行绩效管理的状况分析,运用绩效管理的相关知识,采用调查问卷、员工访谈等方法发现现行绩效管理工作实施过程中存在的问题,运用战略地图、平衡计分卡科学制定营销事业部的绩效管理目标和指标,结合层次分析法,确定各个指标的权重。基于合理的指标体系,从现存问题入手,对营销事业部绩效管理工作中绩效辅导和检查缺失、考核周期设置不合理和绩效结果应用僵化的问题做出优化设计,并建立保障体系。通过对营销事业部绩效管理的优化,动态地将企业的长远发展要求转化为营销事业部的目标,提升盈利能力,将空间上分散的战略业务单元积极有效的统一到为企业发展战略效力的目标上来,使营销事业部成为胜任企业战略发展的合作伙伴。以平衡计分卡作为主要优化工具,不仅有利于绩效管理沟通平台的搭建,实现战略业务单元去行政化,为绩效辅导纠偏提供了科学的技术手段;还有利于将层层分解的企业战略准确传递和落实到事业部的业务战略层面,实现企业资源配置优化,达成事业部与企业的价值协同。由此可见绩效管理的本质就是为战略目标服务的,或者说绩效管理的根本作用在于通过一系列的设计和安排,确保将战略意图贯彻下去,使战略能够得以实现。绩效管理只有回归为战略执行的工具,把战略贯彻执行融入企业的衡量系统,才能导向企业总体目标达成。
基于战略地图的格力电器公司价值管理研究
这是一篇关于格力电器,价值管理,战略地图,驱动因素的论文, 主要内容为格力电器二十年间收入从28亿成长到1400亿,在空调市场市占率近400%,稳坐龙头宝座。然而格力电器在2015年营业收入、利润出现严重下滑,2016年营业收入略上升但尚未达到2014年数值。在和美的双寡头的竞争格局下,格力电器稳健性偏弱。本文以格力电器的价值管理为研究对象,首先回顾格力电器的价值历程,然后运用战略地图框架,由价值管理的有形成果入手,对格力电器过去企业财务状况特点进行分析,通过财务特点的总结为后续的价值动因分析提供线索。在此基础上,再由表及里依次分析:管理层是如何定位其价值来源,公司制定了哪些内部经营流程战略来实现其客户价值主张,企业的无形资产是否足以支撑内部流程战略的顺利进行,奠定价值增长的基石?深入分析这些价值因素,最终识别关键价值驱动因素及管理存在的漏洞。市场对于格力电器的产品、渠道、营销、公司文化等各个方面都曾有过深刻的研究,但近几年则很少有完整地从各个角度来剖析这家公司。本文研究思路与已有研究的区别在于以单个系统的案例研究清晰地展示多方面的价值管理决策。通过采用战略地图识别驱动企业价值的关键因素并构建它们之间的内在关系,为梳理与分析企业的价值管理现状提供了基本框架。研究发现,格力电器价值管理优势具体表现在:产品领先型的价值定位为公司的发展确立了正确的方向,在高技能员工和技术的支撑下,成本控制、自主创新、金牌服务、积极履行社会责任等直接驱动了价值提升。然而,公司的管理尚存在不足:过度坚守传统渠道导致销售费用高启;供应链模式有待优化;电商、多元化、全球化未明显发力。本文得到的启示:在公司价值管理过程中,一方面要关注研发、生产、服务等关键价值直接驱动因素,另一方面还需要注重人力资源、信息技术及组织能力等无形资产对价值提升的基础支撑作用。就战略地图分析得到的管理缺陷,管理层可以有针对性地采取措施,最终实现企业价值的优化。
基于战略地图的格力电器公司价值管理研究
这是一篇关于格力电器,价值管理,战略地图,驱动因素的论文, 主要内容为格力电器二十年间收入从28亿成长到1400亿,在空调市场市占率近400%,稳坐龙头宝座。然而格力电器在2015年营业收入、利润出现严重下滑,2016年营业收入略上升但尚未达到2014年数值。在和美的双寡头的竞争格局下,格力电器稳健性偏弱。本文以格力电器的价值管理为研究对象,首先回顾格力电器的价值历程,然后运用战略地图框架,由价值管理的有形成果入手,对格力电器过去企业财务状况特点进行分析,通过财务特点的总结为后续的价值动因分析提供线索。在此基础上,再由表及里依次分析:管理层是如何定位其价值来源,公司制定了哪些内部经营流程战略来实现其客户价值主张,企业的无形资产是否足以支撑内部流程战略的顺利进行,奠定价值增长的基石?深入分析这些价值因素,最终识别关键价值驱动因素及管理存在的漏洞。市场对于格力电器的产品、渠道、营销、公司文化等各个方面都曾有过深刻的研究,但近几年则很少有完整地从各个角度来剖析这家公司。本文研究思路与已有研究的区别在于以单个系统的案例研究清晰地展示多方面的价值管理决策。通过采用战略地图识别驱动企业价值的关键因素并构建它们之间的内在关系,为梳理与分析企业的价值管理现状提供了基本框架。研究发现,格力电器价值管理优势具体表现在:产品领先型的价值定位为公司的发展确立了正确的方向,在高技能员工和技术的支撑下,成本控制、自主创新、金牌服务、积极履行社会责任等直接驱动了价值提升。然而,公司的管理尚存在不足:过度坚守传统渠道导致销售费用高启;供应链模式有待优化;电商、多元化、全球化未明显发力。本文得到的启示:在公司价值管理过程中,一方面要关注研发、生产、服务等关键价值直接驱动因素,另一方面还需要注重人力资源、信息技术及组织能力等无形资产对价值提升的基础支撑作用。就战略地图分析得到的管理缺陷,管理层可以有针对性地采取措施,最终实现企业价值的优化。
H公司基于平衡计分卡的管理会计报告体系构建与应用研究
这是一篇关于平衡计分卡,管理会计报告,战略地图的论文, 主要内容为为了更好地发挥管理会计方法和工具对公司管理的提升作用,H公司早已在公司内部对管理会计报告体系的构建和应用开始了探索,因此能够为公司决策的制定和公司价值的创造提供更多信息上的支持,从而能够为进—步改善公司的经营管理,提升公司的价值创造力铺垫基础。然而,H公司当前在探索管理会计报告体系的构建与应用过程中还存在一些问题,如在整个过程中管理会计信息的收集、处理、传输方面,信息对支持方面存在一定的问题,导致提供的管理会计信息无法满足应用主体的需求、管理会计信息的收集具有滞后性、管理会计信息无法共享。基于上述原因,进行了以管理会计报告为主题的应用研究及实践。将管理会计战略管理的思想与工具融入H公司管理会计的报告体系的构建与应用之中,设计了平衡计分卡的管理会计报告体系,研究了该体系在H公司的运行规范和实践效果。其中管理会计报告体系的构建,以平衡计分卡基本思想为指导,以目标设计为前提,以各层级的信息需求为导向,从公司的实际业务和组织结构出发,确立了完整的、多维度、多层次的管理会计报告体系,能够满足各维度对于管理信息的需求,从而更好地服务于H公司决策的制定和价值创造力的提升,体现了管理会计报告体系支持战略管理及经营运作的创新性。在管理会计报告的应用方面,以四个维度的管理会计报告为基础,分别制定了各报告信息的搜集与编制、管理会计报告的审核、传递、反馈与评价等具体运行规范,确保管理会计报告能够真正的适合公司,并保证得以应用。研究得出如下结论,即基于平衡计分卡的管理会计报告体系,以财务维度为核心,实现了各维度间的相互支撑,以及对公司战略管理的支持功能,能够满足企业对管理会计报告体系多维度、多层次的信息需求,能够促进公司经营能力和管理能力的提升,促进公司的绩效以及创造价值能力的提升。基于平衡计分卡的管理会计报告体系的设计及运行规范的确定,对于H公司的电商平台企业的战略管理与业务运营具有较好的信息服务作用。
中通集团公司事业群绩效考核改进研究
这是一篇关于中通集团公司,平衡计分卡,战略地图,绩效考核改进的论文, 主要内容为在绩效管理领域,各种绩效考核工具层出不穷,例如MBO、KPI、平衡记分卡(The Balanced Scorecard,简称为BSC)、EVA等,如何形成匹配集团管控模式、组织架构、流程架构和利益相关者期望的新考核机制是事业群完成突破性业绩的首要前提和基础。本文在文献研究的基础上,分析中通集团公司(以下简称公司)对事业群考评现状,发现存在以下问题:首先,与公司战略衔接不紧密,无法体现战略的落地和闭环。其次,考核指标管理成本相对较高,没有专门的IT系统支撑,效率亟须提升,并且忽略与其它管理工具的有机集成。再次,考核要求过于刚性,缺少沟通和反馈,过多的指标数量使管理者无法聚焦,增加了管理成本。最后,高绩效文化导致管理动作变形,为考核而考核。为实现公司的战略意图,基于考核制度公开、过程控制有效、信息反馈通畅、持续改进、及时激励等原则,采用战略解码的方法筛选出事业群绩效考核指标,并明确权重、目标值和考核字典,通过综合运用平衡计分卡理论,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面设计并初步构建了事业群B S C考评指标体系。为实现公司战略目标的落地,必须以绩效考核制度为支撑,以管理运作体系为配套,保持公司各个管理子系统之间的联动和协同,同时还要充分预测到绩效管理变革的困难,拟定切合业务实际的实施步骤和保障措施,从而探索出整个中通集团对事业群创新的战略绩效考评改进模式。
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