S公司并购J公司的财务风险研究
这是一篇关于并购,财务风险,协同效应的论文, 主要内容为近十年来,由于人们生活习惯、信息技术等因素的改变,整个零售行业受到冲击,加快转型升级势在必行。许多零售企业为了打破网络和实体销售的壁垒,尝试通过并购的方式对互联网和实体资源进行整合,实现线上线下的融合。S公司作为电商平台中较早涉足新零售的企业,其并购的J公司亦是线下零售的龙头企业,他们的并购案例在零售行业较为有代表性。本文梳理归纳了国内外关于并购风险研究现状并进行文献述评,对于并购的财务协同效应、经营协同效应相关理论以及并购存在的财务风险进行了介绍。以S公司并购J公司为例,按并购的时间顺序分析了并购各个阶段存在的风险,主要存在估值风险、支付风险、整合风险;J公司连续亏损,可能存在并购估值偏高的风险,现金支付的方式可能会加大S公司的资金负担,降低偿债能力;由于J公司盈利情况不佳、资产和债务倒挂以及并购整合不合理等原因,并购整合后S公司偿债能力和盈利能力相比并购前下降,在同行业中偏低。根据案例中风险的分析,并购应该选择合理的估值方法以及合适的支付方式,量力而行,以免影响自身的偿债能力,做好企业文化、管理体系以及的财务系统的整合工作,也要在整合不符合预期时及时调整战略。总之,对于并购风险的研究目的是提醒企业关注到并购各个环节的风险,树立风险意识,完善并购过程中的风险监控制度,及时应对风险,改善并购效益,提高并购成功率。
百圆裤业并购环球易购财务绩效的案例研究
这是一篇关于并购,并购绩效,财务指标分析的论文, 主要内容为随着国内市场格局的调整,纺织服装行业前景较为严峻。2011年末,我国传统纺织服装行业的发展出现下降态势,企业经营业绩下滑,纷纷出现亏损。劳动工人工资费用不断上涨,原材料的采购成本增加,随着国内房地产业的不断发展,实体店铺租金上涨,消费终端购买力减弱,企业库存量不断增加,面临巨大压力,企业利润呈现负增长的情况。并且,我国电子商务行业高速发展,线上销售逐渐成为消费者的主要消费习惯,对我国实体销售业造成巨大冲击。在这种大环境的影响下,百圆裤业出现缩减实体店铺数量,库存压力增大,利润不断降低的现象是无可抗拒的。百圆裤业在2012年实现全年净利润5237万元,同比下降幅度达到23.78%;而在2013年,公司净利润下降到3149万元,同比下降幅度扩大到40%;2014年,传统纺织服装行业发展艰难,多家上市公司的业绩出现显著下滑,百圆裤业的经营也面对多重阻力.因此,为了改善企业经营状况,百圆裤业开始进行并购活动。本研究以百圆裤业并购环球易购为例,采用案例分析法和文献分析法对百圆裤业并购前后财务绩效进行深入分析。随着我国市场经济的不断发展,产品品牌的新兴与消亡保持快速变化的势头,纺织服装企业开始寻找新的发展契机,开展线上销售业务、个性化定制、自主研发新产品、批发零售相结合等行为纷纷出现。市场品牌数量扩容,企业之间的竞争加剧。加之“互联网+”的快速发展,百圆裤业对环球易购进行了并购。本研究对百圆裤业并购环球易购案例概况进行说明,主要从并购双方的企业概况、百圆裤业进行并购的背景、百圆裤业并购方案三个方面进行解释;着重分析百圆裤业并购环球易购的财务绩效,选取现金流量、经营收入、净利润及财务能力四个方面,通过并购前后财务数据的变化分析得出并购后百圆裤业盈利指标改善获利能力提升、偿债压力降低风险承受能力增强、营运指标优良经营能力提升、发展能力指标改善企业总体实力提升,从而给传统服装企业一些启示:尽早涉足电商企业有助于企业实力的提升、有效的战略布局能成功减少企业并购成本、借助互联网平台有助于优化供应链从而更好地提升企业的盈利能力。
零售企业并购中的公司治理效应——基于苏宁易购并购家乐福中国的案例研究
这是一篇关于零售业,并购,公司治理效应的论文, 主要内容为随着改革开放政策的实施,中国经济持续平稳发展,近年来,我国企业兼并重组步伐加快,国务院关于《进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》以及证监会修订的《上市公司重大资产重组管理办法》,都表明中国并购的法律法规和营商环境更加的健全和优化,从而使得中国的并购市场更为活跃。在开放的经济全球化中,中国的零售业遇到了新的机遇和挑战,新零售正是当下零售行业发展的新趋势,线上线下深度融合(O2O模式),是对商务部发布的《走进零售新时代—深度解读新零售》报告的最好解读。苏宁易购作为电商平台的代表,始终坚持智慧零售的发展战略,一直致力于构建全场景智慧零售生态系统。本文通过苏宁易购并购家乐福中国的案例,对零售业的背景,并购双方的概况进行描述,以及从外部环境和内部环境对并购的动因进行分析;主要从资本市场、经理市场及产品市场三个方面对并购的公司治理效应进行深入研究。通过本案例的研究,并购的公司治理效应可以从两个维度得以体现:一、协同效应(经营协同、管理协同、财务协同);二、整合效应。并购只是企业进行资本集中、实现企业扩张的重要形式,而并购后的公司治理效应才是研究的意义所在。此次并购使得苏宁易购全品类,全业态线下线上深度融合、补齐快消品类供应链板块、为其进一步发展社区连锁便利店奠定了基础、为深挖下沉市场的战略目标赋能。随着科技进步,通过便捷的消费体验及优质服务来满足消费者日益提升的消费需求,使我们对未来零售业的发展充满期待。
互联网企业并购风险控制研究——以阿里巴巴并购高德软件为例
这是一篇关于互联网企业,并购,风险控制,阿里巴巴,高德软件的论文, 主要内容为近年来,我国市场格局飞速变化,经济势头成长迅猛,互联网企业掀起了并购热潮。不单是互联网新兴企业需要依靠并购获取庇护,互联网巨头BAT(阿里巴巴、腾讯、百度)也将并购作为其全方位发展的重要手段。并购日渐成为互联网企业提高自身综合实力的重要方式,但并非所有并购都可以达到预期的效果,并购势必会带来风险。互联网企业并购中常见的风险类型包括:竞争风险、业务风险、战略风险和文化整合风险等,不同的风险类型可能会带来不同的经济后果。因此,企业必须全面识别并购风险并加以防控,尽量展现并购双方的协同效应,在并购完成后探寻新的盈利增长点,唯有如此,才可以保障并购风险最小化进而推动并购后的企业又好又快发展。同传统企业相比,互联网行业并购具有并购更频繁、并购行业跨度更大、更注重目标企业的潜在价值、相比短期经济效益更重视市场份额等特点。本文根据这些特点,在系统分析了互联网企业并购风险识别和控制方法的基础上,以阿里巴巴并购高德软件为例,探究其并购的主要动因为:扩大市场份额、形成电商产业链、提升创新能力等;识别其并购过程中产生的主要风险:估值风险、竞争风险、业务整合风险、人力资源整合风险、文化整合风险等;归纳出其应对风险采取的各项措施;最后通过并购动因的实现情况对并购风险的控制效果进行分析。通过理论分析与案例研究,得出以下结论:(1)阿里并购高德软件后产生了正向财务效应,实现了阶段性的业务改进,完成了互联网业务、汽车业务和手机业务的融合;(2)此次并购一定程度上提升了阿里巴巴的市场份额,用户成交量呈逐年上升趋势;(3)并购后将许多外部交易转换成了内部交易,节约了时间也节省了成本;(4)高德的加入完善了阿里巴巴的业务模式,形成了“金融—在线支付—互联网—地图—线下商务”的产业链。基于对阿里巴巴并购高德软件案例的研究,本文对互联网企业的并购风险控制提出了以下建议:尽量采取战略风险减弱策略进行风险防范,做好并购前风险的预防工作;加快并购进程,维持基础业务发展,并购中的竞争风险不容忽视;高度重视并购后期的业务整合与人力资源整合,人员的调动应伴随业务整合的阶段进行。
DM企业并购后组织文化冲突解决对策研究
这是一篇关于并购,组织文化,组织文化冲突的论文, 主要内容为随着经济的迅猛发展,国内外众多企业通过并购手段扩大经营范围,提升竞争优势,寻求更长远发展。并购已经成为一个企业扩张的重要方式和突出现象。企业在并购与被并购过程中,双方从业务到设备到人员到文化等诸多方面要进行相互融合。然而这种融合过程并不总是一帆风顺。究其原因,很大程度上是由于组织文化冲突引发一系列的并购问题。在并购项目进行阶段,首先企业没有对并购中的组织文化冲突进行必要的研究和测度,同时也缺乏对并购企业间组织文化冲突影响因素的充分认识而导致并购无法顺利进行。在这样的研究背景中,本文分析了DM企业并购过程,对其中表现出来的组织文化上的冲突做出深入研究。本文着手于企业并购和组织文化冲突的理论研究,在研究中采用经济学和管理学中的重要方法理论,讨论了企业并购中展现出来的组织冲突和文化冲突等弊端。并在此基础上聚焦DM企业,首先从行业、自身两个角度,对DM企业的基本情况做了介绍DM企业是一家外商合资的大型连锁量贩超市,近几年经历了被并购、并购等一系列活动。然后本文通过问卷调研的方法对DM企业并购后组织文化冲突进行了评价,评价指标显示DM企业并购后组织文化冲突水平较高。本文进一步采用聚焦访谈的方法分析出引发组织文化冲突的关键原因。五个关键原因主要为缺乏文化建设和企业价值理念传递;严苛且缺乏人文关怀的管理手段;缺失职业发展支持以及相关培训;尚未建立一致的薪酬体系;简单且强势的沟通方式与氛围。随后本文根据战略并购的特点,结合大卖场并购的实际情况,以及组织文化冲突相关理论,为DM企业并购后的组织文化冲突提出了解决对策方案。从加强文化建设和企业价值理念传递;调整管理手段和打造人文关怀团队;恢复同城门店员工职业发展路径;统一同城薪资水平;打造平等对话平台相关保障措施几方面开展。同时提供了组织、资金和制度几方面的保障,确保解决对策方案的落地有效执行。最后对本文内容作了归纳总结。本文的创新点在于采用了内外结合的方法来解决企业并购后的组织文化冲突问题。内部通过宣传与培训和对话的形式来解决员工的内在认知问题,外部则通过职业发展和薪资调整等手段来影响员工的行为,达到知行统一的目标。接下来对未来可能的进一步研究作了展望。首先认为组织文化预览对于并购后组织文化冲突解决的关系研究。其次设计和使用有针对性的评价体系对未来解决对策执行后一年、两年和三年的效果进行跟踪评价。然后进一步拓展调研样本量,深入采集数据,完善调研结果。并且进一步拓宽企业并购后组织文化冲突成因的研究视角。最后为传统零售业企业向新零售转型如何利用传统零售业的货、场、人与互联网的网络思维等相关资源,如何做好充分准备提供了一个良好的案例。
互联网平台企业并购绩效评价——以阿里巴巴并购网易考拉为例
这是一篇关于并购,平台企业,绩效评价,阿里巴巴,网易考拉的论文, 主要内容为自1994年我国全功能接入国际互联网以来,互联网企业的迅速崛起,这得益于网络通信的全范围普及和互联网技术的发展,促进了企业组织运营范式的创新和技术创新模式的变革。与此同时,党的二十大报告提出加快建设“网络强国,数字强国”,以电商、社交、网络支付为代表的互联网平台经济推动数字经济发展。近年来,国内外双循环发展,不少互联网平台企业纷纷加强国际合作,获取企业经济增长。由于互联网企业并购金额和数量大,学术界对绩效评价缺乏针对性,因此本文针对互联网平台企业特性选取针对性指标分析,为互联网行业并购提供借鉴意义。本文基于阿里巴巴并购网易考拉为例,首先对国内外相关并购绩效文献进行研究,以市场势力、协同效应和商业生态系统理论作为支撑。基于市场份额和用户流量、财务协同、商业生态系统资源共享三个不同维度各选取针对性指标,详细评价并购绩效变动情况。最后采用熵值法对选取评价指标,构建评价体系进行综合分析,多维度分析和综合分析并举研究案例企业并购前后各指标变动情况。本文研究结论如下:(1)并购扩大了市场份额和增加了用户流量。阿里巴巴的市场份额从并购前的25%迅速攀升至56%,行业竞争力不断提高,年度和月度用户活跃数稳步增加,极大地增强了用户粘性。(2)并购有效实现了财务协同。偿债能力方面:资产负债率出现小幅度下降,其他指标均上升,并购有利于提高阿里巴巴的偿债能力水平。盈利能力方面:净资产收益率和总资产收益率下降,可能是并购后资源整合的不够,协同效应未明显发挥。营运能力方面:各项周转率指标均为上升。由于阿里巴巴为轻资产企业,营业收入的变动会极大的影响整体营运指标的变动。成长能力方面:并购期间,各项增长率指标出现了下滑。并购交易短期内提升了阿里巴巴的成长能力,长期看来,未来成长动力不足。(3)并购完成了商业生态系统资源共享。管理费用率和销售费用率均有所降低,网易考拉优秀员工的加入提升阿里巴巴的员工人均贡献率。(4)并购提升了熵值法综合评分。并购得分总体呈现波动变化,从并购的前后节点看,2019年第二季度,综合得分开始下降,并购后,得分稍向上走,从7上升到8。此次并购为网易考拉带来了巨大的变化,它不仅保留了核心管理人员,还重新组织了普通员工,使得网易考拉的业务结构更加灵活,物流和供应链能力也得到了有效的整合,从而显著提升了并购的绩效。据此提出相关建议:评价互联网平台企业绩效时,注重市场份额和用户流量指标的评价;阿里巴巴需要解决财务协同方面的问题;优化商业生态系统资源整合;合理选择并购标的;实现良性并购。这是中国跨境电子商务领域的第一个并购案例,它对互联网行业未来的发展具有重要的指导意义。
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