生鲜农产品双渠道供应链协调管理
这是一篇关于生鲜农产品,双渠道供应链,渠道冲突,供应链契约的论文, 主要内容为近年来,随着电子商务的的迅猛发展和生活节奏的加快,网络购物作为一种的新的消费方式逐渐被人们接受乃至青睐。网络购物市场的巨大潜力,吸引各行各业众多企业纷纷加入电子商务领域,被视作电商领域最后一片"蓝海"的生鲜电商更是掀起了一股热潮。在中央一号文件连续五年对三农问题及冷链物流建设等问题的重点关注和政策倾斜的保驾护航下,阿里巴巴、京东、亚马逊等互联网巨头纷纷投入其中,沱沱工社、本来生活、许鲜、天天果园等一系列小众生鲜电商遍地开花,蓬勃发展的电商市场给实体经济带来了巨大的冲击,中国零售业整体效益下滑,诸多实体零售门店关闭,为应对这样的市场巨变,沃尔玛、大润发、永辉超市等大型连锁超市相继触电,我国零售市场逐渐从单一实体零售渠道模式过渡到网络直销渠道与实体零售渠道并存的多渠道模式。网络渠道的开辟拓宽了分销商、零售商乃至供应商的营销渠道,丰富了消费者的购物选择,但渠道冲突、供应链管理困难等问题随之而来,而供应链协调与否很大程度上决定了供应链各成员能否盈利。对此,本文构建了电子商务环境下生鲜农产品的两层双渠道供应链模型,综合运用博弈论理论、供应链契约等方法,研究了不同模式下的双渠道供应链定价策略及供应链协调问题,以保障渠道成员自愿合作并达成双赢,进而提升供应链系统在激烈的市场环境下的竞争优势。首先,从实际情况出发,对我国生鲜农产品传统渠道流通模式及电子商务流通模式分别进行归纳梳理,进而结合实例并以渠道开通主体为标准将现阶段生鲜农产品双渠道供应链划分为:供应商在电子商务平台开通网络直销渠道与传统实体零售渠道并存的"混合渠道模式"、供应商通过电商的网络直销渠道与零售商的实体零售渠道销售产品的"分离渠道模式"、供应商通过零售商的网络直销渠道和传统零售渠道销售商品的"虚实结合模式"及供应商自建网络直销渠道及实体零售渠道的"一体化模式"四种类型,然后,分析生鲜农产品双渠道供应链中存在的渠道冲突问题及其诱因。然后,针对混合渠道模式,构建由供应商主导的考虑生鲜农产品鲜度的两层双渠道博弈模型,研究发现,分散决策下的定价比集中决策高,但供应链的总利润比集中决策低,存在双重边际效应;进而引进价格折扣契约,经计算,当价格折扣率等于渠道间交叉价格弹性系数时,达到最优,且价格折扣率越高,对零售商越有利可图;为保障供应商利益,提出由零售商向供应商提供一笔一定范围内的转移支付,可以同时实现供应俩系统、供应商、零售商的利润均优于分散决策,最后通过算例分析说明上述结论。最后,针对分离渠道模式,构建由供应商、零售商和电商参与的两层双渠道博弈模型,证明其分散决策下的定价策略存在Pareto改进空间;进而引入二部定价契约,供应商为零售商和电商提供低于独立决策下的特定批发价格,零售商和电商分别提供一笔转移支付,满足一定条件时,可以同时实现供应俩系统、供应商、零售商的利润均优于分散决策,最后通过算例分析说明上述结论。
LQ公司B2C电商渠道策略研究
这是一篇关于啤酒企业,电商渠道,B2C渠道,渠道冲突,渠道管理的论文, 主要内容为中国是啤酒的生产大国,也是啤酒消费大国,啤酒销量位居全球首位。随着时代的变迁,啤酒行业的销售模式也在发生变化,过去几年,电子商务的兴起,线上渠道的市场份额也有所提升。2016年,啤酒的线上渠道市场份额只有4.7%,而到了2021年,这一数字已经攀升至15.1%。各啤酒厂商先后在电商渠道发起建设。LQ啤酒是西南片区的地区啤酒品牌代表之一,成立于1985年,重点经营啤酒的生产和销售,产品种类超30多种,在广西区内占有近85%的市场份额,在各B2C线上平台开放后,产品可选性增加,消费者在线上选择其他品牌的可能性加大,传统“深度分销+专销壁垒”的运营模式优势被逐步瓦解,B2C电商渠道的建设及管理策略亟待调整。基于LQ公司的发展历程,本文采用多种研究方法,包括文献研究、问卷调查、案例分析等,着重研究了LQ啤酒在广西市场各分销渠道的销售情况,经过深入调研与公司采访,发现在B2C电商渠道建设存在四个方面的不足:(1)渠道建设方面,LQ与消费者之间缺乏联动,且B2C平台种类较多,存在平台开发不足,管控不够的情况;(2)渠道成员管理方面,LQ通过“酒小二”平台实现电商渠道的销量递增,但随着活动费用增加,出现了“增量不增利”的现象,伴随而来的,还有传统零售商流失的情况;(3)渠道冲突方面,在渠道覆盖率不断提升的过程中,引发了“窜货”的渠道投机行为;(4)活动费用管控方面,每年在促销活动上的预算总体占比不变的情况下,传统渠道活动费用占比下降,且存在过度投放的情况。针对上述问题,本文结合渠道建设、渠道管理相关理论,从渠道设计、渠道成员选择、渠道产品策略等方面,进行了研究,对品牌型(玖马送酒)、垂直型(酒小二)、综合型(天猫、京东)三个类型的B2C平台进行整体布局,形成以品牌型平台为主,垂直型平台为辅,综合型平台为补充的渠道策略,以增强产品在B2C电商渠道的管控力度,促进线下传统渠道商的线上转化,反哺传统渠道成员,深入B2C渠道的衍化研究,加强企业与消费者间的联动,从而实现在品牌型平台中私域流量的变现与转化,促进产品市场占有率的有效提升。本文以营销渠道相关理论为基础,深入探讨了其应用价值,结合数据信息的运用,研究成果不仅将帮助LQ公司拉近与消费者间的距离,提高与消费者间的互动频率,丰富玩法的设计,增强顾客黏性;而且对“B2C电商渠道”的管控能力也将有所提升,通过对传统线下渠道商的培训和管理,提高传统线下渠道商对电商渠道发展的正确认识,指导其走出传统线下渠道框架,实现赋能。同时,还将为其他快消品在B2C电商渠道提供参考和借鉴,为产品进军更大的市场提供方向。
M公司花草茶全渠道整合策略研究
这是一篇关于全渠道整合,全渠道零售,渠道冲突,渠道管理的论文, 主要内容为四川省是中国食用花卉和药用花卉的种植大省,同时也是国内花草茶主要的生产基地之一。过去花草茶生产企业为节省成本一般选择单渠道或双渠道营销,与客户接触面太窄。这两年国内的花草茶生产企业为锁定在全渠道上的消费群体,增加和消费者的接触点,纷纷开启了全渠道零售模式。全渠道零售的开展使花草茶的销量大幅提升,但与此同时也出现了线上渠道和线下渠道脱节、消费者在不同渠道感受到的消费体验不相同、渠道冲突频发等一系列的渠道管理问题。这些渠道管理问题如果不能得到及时解决,将严重制约国内花草茶生产企业的发展。有鉴于此,国内花草茶生产企业开始尝试走一条全渠道融合的发展道路。但是由于缺少适用于本行业的全渠道整合理论与应用指导,企业在进行全渠道整合时,遭遇了诸多未曾预想到的困难,走了许多弯路。目前国内专家学者对全渠道整合的理论研究主要集中渠道整合的内涵、渠道冲突、渠道定价策略等方面。案例研究方面,研究对象普遍聚焦在苏宁易购、国美、永辉等类似的大型卖场和电商平台,缺少对生产企业相关的案例研究。作为花草茶生产企业开展全渠道零售,受到技术资源和技术创新能力的制约,在渠道整合上相比大型卖场和电商平台面临更多实际操作的困难。如何提高全渠道整合策略的实际操作性是花草茶生产企业亟待解决的问题。在此背景下,本人希望通过对花草茶生产企业因渠道不融合造成的渠道管理问题进行专题研究,以供为面临全渠道整合问题的企业提供理论借鉴和应用参考。本文梳理了国内外专家、学者对全渠道零售、全渠道整合、供应链管理等相关文献,通过分析M公司的渠道现状,剖析了产生渠道不融合的具体原因,提出了全渠道融合策略及实施保障措施。主要内容有:首先,介绍了M公司的概况,对公司的渠道现状进行了分析和研究,剖析了产生全渠道不融合的具体原因。其次,针对M公司全渠道不融合的产生原因,提出了全渠道整合策略,并就全渠道业务整合、产品整合、服务整合、支付方式整合、业务流程整合和终端会员资源整合这六个方面给出了相应的实施路径。最后,为有效实施全渠道整合策略,制定了M公司全渠道整合策略的实施计划,并提出了实施全渠道整合策略的六大保障措施。
K母婴公司全渠道营销策略研究
这是一篇关于营销策略,全渠道营销,渠道冲突,母婴行业的论文, 主要内容为随着互联网经济高速发展、居民消费水平的不断提高和生育政策红利的推动,母婴市场逐渐扩大,母婴企业纷纷从线下门店、线上电商转到线上线下全渠道布局。全渠道背景下,科技的创新迭代和消费者购物习惯的变化导致母婴企业面对着更多的挑战,“转型升级”已成为其取得持久发展和竞争优势的重要关键。K母婴公司作为一家传统的母婴零售企业,在进行全渠道营销的过程中面临着渠道扩张失衡、渠道间冲突等一系列问题。本论文以K母婴公司为研究对象,对K母婴公司全渠道营销策略开展以下方面的研究:首先,通过介绍K母婴公司全渠道发展历程并结合PEST宏观和微观环境以及行业环境分析,总结K母婴公司的全渠道营销概况;其次,通过问卷和访谈调查挖掘K母婴公司全渠道营销存在的问题并进行分析;接着,基于问题分析结果制定对应的优化策略,同时在激励机制、人才储备、技术支持方面提出保障措施。通过上述分析和研究得出以下三点结论:第一,K母婴公司全渠道营销面临资源分配不均、渠道冲突和品牌力缺乏推广等问题;第二,K母婴公司应通过树立全渠道营销理念,构建完善的全渠道管理体系,实现渠道差异化营销和依托全渠道的广度优势推广自有品牌来优化全渠道营销策略;第三,K母婴公司全渠道策略优化需以先进科技推进全渠道营销系统的构建,培养全渠道运营的复合型专业人才,制定公平有效的激励机制。通过本文研究进一步优化K母婴公司营销策略,提升K母婴公司的营销效率,同时为母婴零售行业的全渠道营销发展开拓思路,提供参考与借鉴意义。
家电零售商线上线下渠道冲突及协同机制研究——以苏宁、国美为例
这是一篇关于线上线下,渠道冲突,渠道协同,扎根理论的论文, 主要内容为近年来,随着互联网的应用和普及,网络零佶已经成为零伤业不可忽视的力景。结合实体门店与线上渠道的多渠道零售模式已经成为全球零售业的发展方向。但足由于缺乏相应的经验,企业在发展电商过程中遇到了很多问题:一些电商网站流量稀少,线下商店门可罗雀,渠道之间大打价格战……线上线下不仅没有产生良性互动,甚至产生了负面影响。因此,传统零售如何才能更好地与电子商务结合起来,如何正确处理线上线下的渠道关系,对于实现零售商整体利益最大化具有重要意义。本文紧紧围绕上述问题,在理论文献研究的基础上,根据案例选择的典型性、代表性等原则,采用探索性案例研究深入分析苏宁、国美在多渠道经营过程中所遇到的冲突及采取的策略,利用扎根理论提出了渠道冲突和协同的机制模型。研究发现:第一,传统零售企业在开展多渠道运营时会面临观念冲突、经营流程冲突、经营保障冲突及营销策略冲突四大类,也即线上线下的渠道冲突具有多样性。第二,渠道冲突和协同策略具有时间依赖性,即不同阶段的渠道冲突和协同策略具有差异性。在线上渠道发展初期,企业面临的最大问题是思想冲突,其次是组织架构方面的问题;在线上渠道发展中期,企业面临的最大问题是具体的业务方面,包括:运营策略、门店建设和服务策略,同时价格策略、人员配置、基础设施和绩效考核制度也是关注的重点;在线上渠道发展了一段时间后,企业面临的冲突基本解决,主要工作则是巩固之前的管理成果。第三,企业在解决渠道冲突时会依据冲突的类型采取针对性的策略,部分策略还具有外溢性。面对观念冲突,企业可以采取给员工培训、适当改变企业文化等让员工快速适应时代发展。面对经营流程冲突,企业在运营过程中要将线上线下统一起来,共享商品、物流、服务等信息;开发门店功能,更好地将线上线下连接;在服务策略方面,提升电商平台的物流、售后,提升用户体验。面对经营保障方面的冲突,首先要有专业人才运营电商业务,企业在电商发展初期就应该明确线上渠道的地位,让组织变得多元和灵活。在基础设施方面要强化前台后台的系统性能。在绩效考核方面,可以考虑"发生在哪里的销售就计入哪里的业绩"。面对营销方面的冲突,可以运用社会化营销、网络营销等现代营销手段。价格方面,线上线下相同的商品可以考虑同价、低价,避免引起不必要的冲突。本文通过对案例企业渠道冲突的深度分析,一方面梳理了渠道理论的相关观点,构建了渠道冲突及协同机制;另一方面增加了中国特定网络经济背景下的研究内容,为现阶段的零售企业转型提供了一定的参考价值。
家电零售商线上线下渠道冲突及协同机制研究——以苏宁、国美为例
这是一篇关于线上线下,渠道冲突,渠道协同,扎根理论的论文, 主要内容为近年来,随着互联网的应用和普及,网络零佶已经成为零伤业不可忽视的力景。结合实体门店与线上渠道的多渠道零售模式已经成为全球零售业的发展方向。但足由于缺乏相应的经验,企业在发展电商过程中遇到了很多问题:一些电商网站流量稀少,线下商店门可罗雀,渠道之间大打价格战……线上线下不仅没有产生良性互动,甚至产生了负面影响。因此,传统零售如何才能更好地与电子商务结合起来,如何正确处理线上线下的渠道关系,对于实现零售商整体利益最大化具有重要意义。本文紧紧围绕上述问题,在理论文献研究的基础上,根据案例选择的典型性、代表性等原则,采用探索性案例研究深入分析苏宁、国美在多渠道经营过程中所遇到的冲突及采取的策略,利用扎根理论提出了渠道冲突和协同的机制模型。研究发现:第一,传统零售企业在开展多渠道运营时会面临观念冲突、经营流程冲突、经营保障冲突及营销策略冲突四大类,也即线上线下的渠道冲突具有多样性。第二,渠道冲突和协同策略具有时间依赖性,即不同阶段的渠道冲突和协同策略具有差异性。在线上渠道发展初期,企业面临的最大问题是思想冲突,其次是组织架构方面的问题;在线上渠道发展中期,企业面临的最大问题是具体的业务方面,包括:运营策略、门店建设和服务策略,同时价格策略、人员配置、基础设施和绩效考核制度也是关注的重点;在线上渠道发展了一段时间后,企业面临的冲突基本解决,主要工作则是巩固之前的管理成果。第三,企业在解决渠道冲突时会依据冲突的类型采取针对性的策略,部分策略还具有外溢性。面对观念冲突,企业可以采取给员工培训、适当改变企业文化等让员工快速适应时代发展。面对经营流程冲突,企业在运营过程中要将线上线下统一起来,共享商品、物流、服务等信息;开发门店功能,更好地将线上线下连接;在服务策略方面,提升电商平台的物流、售后,提升用户体验。面对经营保障方面的冲突,首先要有专业人才运营电商业务,企业在电商发展初期就应该明确线上渠道的地位,让组织变得多元和灵活。在基础设施方面要强化前台后台的系统性能。在绩效考核方面,可以考虑"发生在哪里的销售就计入哪里的业绩"。面对营销方面的冲突,可以运用社会化营销、网络营销等现代营销手段。价格方面,线上线下相同的商品可以考虑同价、低价,避免引起不必要的冲突。本文通过对案例企业渠道冲突的深度分析,一方面梳理了渠道理论的相关观点,构建了渠道冲突及协同机制;另一方面增加了中国特定网络经济背景下的研究内容,为现阶段的零售企业转型提供了一定的参考价值。
M公司花草茶全渠道整合策略研究
这是一篇关于全渠道整合,全渠道零售,渠道冲突,渠道管理的论文, 主要内容为四川省是中国食用花卉和药用花卉的种植大省,同时也是国内花草茶主要的生产基地之一。过去花草茶生产企业为节省成本一般选择单渠道或双渠道营销,与客户接触面太窄。这两年国内的花草茶生产企业为锁定在全渠道上的消费群体,增加和消费者的接触点,纷纷开启了全渠道零售模式。全渠道零售的开展使花草茶的销量大幅提升,但与此同时也出现了线上渠道和线下渠道脱节、消费者在不同渠道感受到的消费体验不相同、渠道冲突频发等一系列的渠道管理问题。这些渠道管理问题如果不能得到及时解决,将严重制约国内花草茶生产企业的发展。有鉴于此,国内花草茶生产企业开始尝试走一条全渠道融合的发展道路。但是由于缺少适用于本行业的全渠道整合理论与应用指导,企业在进行全渠道整合时,遭遇了诸多未曾预想到的困难,走了许多弯路。目前国内专家学者对全渠道整合的理论研究主要集中渠道整合的内涵、渠道冲突、渠道定价策略等方面。案例研究方面,研究对象普遍聚焦在苏宁易购、国美、永辉等类似的大型卖场和电商平台,缺少对生产企业相关的案例研究。作为花草茶生产企业开展全渠道零售,受到技术资源和技术创新能力的制约,在渠道整合上相比大型卖场和电商平台面临更多实际操作的困难。如何提高全渠道整合策略的实际操作性是花草茶生产企业亟待解决的问题。在此背景下,本人希望通过对花草茶生产企业因渠道不融合造成的渠道管理问题进行专题研究,以供为面临全渠道整合问题的企业提供理论借鉴和应用参考。本文梳理了国内外专家、学者对全渠道零售、全渠道整合、供应链管理等相关文献,通过分析M公司的渠道现状,剖析了产生渠道不融合的具体原因,提出了全渠道融合策略及实施保障措施。主要内容有:首先,介绍了M公司的概况,对公司的渠道现状进行了分析和研究,剖析了产生全渠道不融合的具体原因。其次,针对M公司全渠道不融合的产生原因,提出了全渠道整合策略,并就全渠道业务整合、产品整合、服务整合、支付方式整合、业务流程整合和终端会员资源整合这六个方面给出了相应的实施路径。最后,为有效实施全渠道整合策略,制定了M公司全渠道整合策略的实施计划,并提出了实施全渠道整合策略的六大保障措施。
BOOKY公司的营销渠道冲突研究及解决方法探讨
这是一篇关于图书发行渠道,渠道冲突,渠道构建,渠道管理的论文, 主要内容为随着文化市场的繁荣,出版品种的日益增多,出版规模的逐年扩大,大众阅读类图书市场的竞争越来越激烈,仅靠图书内容的竞争已经不足够,更多的图书产品要靠出版方对渠道的掌控及推广上,只有对渠道的有效掌控,才能把图书传递给读者。有效的分销渠道目前已成为出版方的生存和发展的首要问题,谁能控制渠道,重视渠道建设,建立高效渠道系统,谁就能更好的处于竞争的有利位置。我国的出版业正随着出版单位改制、电商兴起等处于渠道的转型期,旧的渠道体系正在被逐步代替。目前图书销售渠道主要分为:新华渠道(国有渠道)、民营批发渠道、民营零售渠道、电商渠道、其他特殊渠道(机场、高铁、图书馆等)。目前渠道仍存在很多不足,主要表现在:不同渠道各自为政,条块分割严重;渠道信用不足,渠道安全问题日益突出;渠道效率较低,交易成本过高,渠道混乱,渠道间的冲突不断。目前尤为严重的是渠道冲突问题,渠道冲突造成渠道客户对出版方不满,甚至通过价差实现获利,而形成虚假销售,最终导致退货量急增,库存积压严重,给出版方带来了极大的损失。所以能否解决好渠道冲突问题已经成为出版方生存发展的关键问题。但因为大众市场阅读类图书行业总体份额小,往往不被渠道所重视,想要解决好渠道冲突问题已成为该类市场的难题。本篇论文主要分为五部分,第一部分绪论主要介绍本文研究目的及意义,和本论文研究的重点问题。第二部分是对营销渠道冲突理论做了比较详细的介绍说明,在此基础上,进行相关文献的评述。这一部分为本文研究的理论立足依据。第三部分则是通过对具体出版单位的图书渠道冲突的现状分析并结合行业内的基本现况,对图书渠道冲突做出了更全面的介绍。该部分则是本文的事实依据。第四部分是根据对BOOKY公司的实际研究提出了解决和协调出版单位渠道冲突的具体方案和对策,主要是如何协调渠道冲突,并在这个基础上合理利用渠道冲突。最后一部分为本论文的结论部分。本文结合出版发行渠道存在的现实渠道冲突问题,运用文献调查法、案例分析法等研究方式,对出版发行渠道的渠道冲突问题进行了一定程度的探讨和研究,并给出了一定的建议和措施。希望本文对大众阅读类图书的出版发行中渠道冲突问题的解决有一定的帮助,并对该行业的发展推进有一定的实际意义。
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