国有商业银行绩效评价体系研究——基于组织变革的视角
这是一篇关于国有商业银行,绩效评价体系,组织架构改革的论文, 主要内容为国有银行股份制改造后，尚未按照业务单元建立起垂直化、扁平化的组织架构，组织架构层次多，难以适应日趋激烈的市场竞争，面临着管理体制和经营机制转型的挑战。业务单元制是目前西方商业银行普遍采用的一种成熟组织架构，是国有银行组织架构的必然选择。在推进业务单元制改革中，绩效评价体系重构是组织架构改革的核心内容，是管理体制和运行机制的重要组成部分，如何在组织架构变革中重构绩效评价体系，是国有银行转型所必然面对的问题。 本文通过分析西方商业银行组织架构和绩效考核体系的特点，重点介绍了美国银行零售业务单元的绩效评价体系，得到很多启示。国外银行大都实行条块结合的矩阵式组织架构，横向上实行业务单元垂直管理，纵向上高度扁平化，实行两级管理、一级经营的扁平化体系，总行直接面对最基层营销单位，极大地减少了中间管理层次，体现了集中统一管理的经营理念。 在深入分析国有商业银行日益严峻的经营环境的基础上，本文对国有商业银行的绩效评价体系现状及存在问题进行了分析，从公司业务单元和零售业务单元两个视角，围绕着组织架构、岗位设置、人力资源管理、绩效评价、薪酬分配等内容，对目前国有银行绩效评价体系存在的问题进行了深入剖析，指出目前以分散经营、经营重心低为主要特征的公司业务经营模式，在公司客户高度集中的市场条件下，已难以适应客户服务和风险管理的经营要求，公司业务集中经营势在必行；零售业务存在网点功能定位不清晰，岗位设置不合理，产品销售能力不强，服务水平不高，资源配置效率低等弊端，尚未实现集中统一经营。 如何推动以业务单元制改革为目标的管理体制改革是一项庞大而复杂的系统工程，本文对此进行了探讨，提出了以绩效评价体系的重构为切入点，遵循先易后难、从下到上、稳步实施、逐步推进的原则，首先在二级分行实现公司业务集中经营和业务单元制考核，逐步上移绩效考核层次，实现一级分行-岗位的两级绩效考核构架，最终在一级分行内实现业务单元制管理的思路，按照业务单元建立起“面向市场、业绩驱动、职责清晰、前中后台分离制衡、强化风险与内控、精简高效”的组织架构，并对公司业务单元和零售业务单元的具体组织架构、岗位设置、绩效评价、绩效考核指标的选择、考核方法等方面进行了构思，以真正实现全行制度一体化和利益一元化，并通过两个实际案例进行了实证分析。 本文的创新点在于阐述了通过绩效评价体系的重构推动单元制改革的思路，对于困扰着国有银行以业务单元制改革为取向的组织架构改革以及绩效评价体系的重构具有借鉴意义。
A银行某支行的绩效考核诊断与优化研究
这是一篇关于国有商业银行,绩效考核优化,绩效管理的论文, 主要内容为国有银行作为我国经济建设的重要组成部分,兼具了盈利性以及公益性。本文通过对A银行绩效管理实践中存在问题的分析,发现A银行绩效管理中,存在考核权重和考核指标设置不完善、缺乏对员工的长期激励机制、侧重于短期的考核绩效、考核的整体流程不流畅、考核对象和考核激励不到位、在绩效考核实施过程中存在信息缺失等问题,导致考核结果在实施运用过程未达到预期的正向激励作用。加上市场环境的竞争加剧,面对其他金融机构更高薪资和更好发展平台的诱惑,支行中层干部和优秀的业务骨干人才流失严重。在这背景下,优化绩效考核激励人才的方案显得重要而紧急。本文通过平衡计分卡建立了新的KPI考核体系,组成了财务、客户、内部流程和学习与成长四维度考核体系,除了使企业在战略制定过程中加入绩效考核细则,还可以兼顾长期和短期、财务与非财务的指标。同时,它可以将企业的战略目标进一步发展为各自对应的指标,以及实现该指标需要的行动方案。因此,基于平衡计分卡建立了新的KPI考核体系,可以全方位衡量绩效,是战略执行过程中的重要工具。在具体分析中,通过对A银行的考核指标逐项细化,有针对性地设计解决问题的措施,努力推进全员绩效管理工作,明确考核标准、考核责任以及考核流程,从而打造简约易行的全员绩效管理流程,进而切实激发员工潜能,提升工作绩效,促进企业健康稳定可持续发展。希望通过实施优化后的方案,能够解决A银行目前存在的绩效考核问题,促进A银行整体业绩的提升。也希望本优化方案中所引用的考核方法、指标设定、权重分配以及考核流程优化对当前的人力资源管理研究有一点的帮助。
国有商业银行绩效评价体系研究——基于组织变革的视角
这是一篇关于国有商业银行,绩效评价体系,组织架构改革的论文, 主要内容为国有银行股份制改造后，尚未按照业务单元建立起垂直化、扁平化的组织架构，组织架构层次多，难以适应日趋激烈的市场竞争，面临着管理体制和经营机制转型的挑战。业务单元制是目前西方商业银行普遍采用的一种成熟组织架构，是国有银行组织架构的必然选择。在推进业务单元制改革中，绩效评价体系重构是组织架构改革的核心内容，是管理体制和运行机制的重要组成部分，如何在组织架构变革中重构绩效评价体系，是国有银行转型所必然面对的问题。 本文通过分析西方商业银行组织架构和绩效考核体系的特点，重点介绍了美国银行零售业务单元的绩效评价体系，得到很多启示。国外银行大都实行条块结合的矩阵式组织架构，横向上实行业务单元垂直管理，纵向上高度扁平化，实行两级管理、一级经营的扁平化体系，总行直接面对最基层营销单位，极大地减少了中间管理层次，体现了集中统一管理的经营理念。 在深入分析国有商业银行日益严峻的经营环境的基础上，本文对国有商业银行的绩效评价体系现状及存在问题进行了分析，从公司业务单元和零售业务单元两个视角，围绕着组织架构、岗位设置、人力资源管理、绩效评价、薪酬分配等内容，对目前国有银行绩效评价体系存在的问题进行了深入剖析，指出目前以分散经营、经营重心低为主要特征的公司业务经营模式，在公司客户高度集中的市场条件下，已难以适应客户服务和风险管理的经营要求，公司业务集中经营势在必行；零售业务存在网点功能定位不清晰，岗位设置不合理，产品销售能力不强，服务水平不高，资源配置效率低等弊端，尚未实现集中统一经营。 如何推动以业务单元制改革为目标的管理体制改革是一项庞大而复杂的系统工程，本文对此进行了探讨，提出了以绩效评价体系的重构为切入点，遵循先易后难、从下到上、稳步实施、逐步推进的原则，首先在二级分行实现公司业务集中经营和业务单元制考核，逐步上移绩效考核层次，实现一级分行-岗位的两级绩效考核构架，最终在一级分行内实现业务单元制管理的思路，按照业务单元建立起“面向市场、业绩驱动、职责清晰、前中后台分离制衡、强化风险与内控、精简高效”的组织架构，并对公司业务单元和零售业务单元的具体组织架构、岗位设置、绩效评价、绩效考核指标的选择、考核方法等方面进行了构思，以真正实现全行制度一体化和利益一元化，并通过两个实际案例进行了实证分析。 本文的创新点在于阐述了通过绩效评价体系的重构推动单元制改革的思路，对于困扰着国有银行以业务单元制改革为取向的组织架构改革以及绩效评价体系的重构具有借鉴意义。
A银行R分行对客服务人员培训体系优化研究
这是一篇关于国有商业银行,员工培训,人力资源,优化的论文, 主要内容为“十四五”时期,我国步入新发展阶段,在全新的金融生态中,做好银行经营管理,离不开人才的支持。对于银行来说,通过培训来提升人才竞争力是最直接、最有效、也是最重要的方法,是保证银行长期稳健运营的“助推器”。而银行对客服务人员,作为银行与客户之间的桥梁和触点,成为践行“以客户为中心”服务理念的重要一环,如何设计和构建一个科学、合理、有效的培训体系,赋能对客服务人员、丰富营销手段、优化客户体验,帮助银行形成规范化、场景化和流程化的营销服务习惯,从而实现银行的成功转型有着重要意义。本文以A银行R分行作为研究对象,围绕R分行培训现状及问题展开分析,并针对性地提出培训体系的优化方案。本文首先对国内外学者在培训体系和银行业培训体系建设的研究现状进行整理和分析,并梳理关于企业管理培训体系、银行对客服务人员培训体系的研究现状,为后期开展调查与分析提供理论依据;其次,通过开展对客服务人才队伍的访谈和问卷调研,对A银行R分行的背景、组织架构、对客服务人才队伍现状进行分析,挖掘R分行目前对客服务人员培训体系存在的问题;再次,从培训需求分析、运营体系设计、平台应用管理、培训评估等方面进行统筹设计,对A银行R分行培训体系进行优化;最后,为A银行R分行培训体系的顺利推进设计保障机制,通过高层管理者的支持、培训资源配置、职位聘任制度、薪酬与考核激励政策等确保培训的高效运营。本文通过发现问题-优化设计-提供保障的研究思路,对R分行对客服务人员的培训体系进行研究,并对R分行培训体系进行优化,R分行对客服务人员的培训质量能够得到有效提升,银行对客服务能力进一步提升,对于银行业务目标和战略目标的达成奠定人才基础。另外,也期望本文能够引起研究者对大型国有商业银行二级、三级机构的培训体系的重视,促进该领域的研究发展,帮助同类型企业更好开展对客服务人才培养工作。
国有商业银行绩效评价体系研究——基于组织变革的视角
这是一篇关于国有商业银行,绩效评价体系,组织架构改革的论文, 主要内容为国有银行股份制改造后，尚未按照业务单元建立起垂直化、扁平化的组织架构，组织架构层次多，难以适应日趋激烈的市场竞争，面临着管理体制和经营机制转型的挑战。业务单元制是目前西方商业银行普遍采用的一种成熟组织架构，是国有银行组织架构的必然选择。在推进业务单元制改革中，绩效评价体系重构是组织架构改革的核心内容，是管理体制和运行机制的重要组成部分，如何在组织架构变革中重构绩效评价体系，是国有银行转型所必然面对的问题。 本文通过分析西方商业银行组织架构和绩效考核体系的特点，重点介绍了美国银行零售业务单元的绩效评价体系，得到很多启示。国外银行大都实行条块结合的矩阵式组织架构，横向上实行业务单元垂直管理，纵向上高度扁平化，实行两级管理、一级经营的扁平化体系，总行直接面对最基层营销单位，极大地减少了中间管理层次，体现了集中统一管理的经营理念。 在深入分析国有商业银行日益严峻的经营环境的基础上，本文对国有商业银行的绩效评价体系现状及存在问题进行了分析，从公司业务单元和零售业务单元两个视角，围绕着组织架构、岗位设置、人力资源管理、绩效评价、薪酬分配等内容，对目前国有银行绩效评价体系存在的问题进行了深入剖析，指出目前以分散经营、经营重心低为主要特征的公司业务经营模式，在公司客户高度集中的市场条件下，已难以适应客户服务和风险管理的经营要求，公司业务集中经营势在必行；零售业务存在网点功能定位不清晰，岗位设置不合理，产品销售能力不强，服务水平不高，资源配置效率低等弊端，尚未实现集中统一经营。 如何推动以业务单元制改革为目标的管理体制改革是一项庞大而复杂的系统工程，本文对此进行了探讨，提出了以绩效评价体系的重构为切入点，遵循先易后难、从下到上、稳步实施、逐步推进的原则，首先在二级分行实现公司业务集中经营和业务单元制考核，逐步上移绩效考核层次，实现一级分行-岗位的两级绩效考核构架，最终在一级分行内实现业务单元制管理的思路，按照业务单元建立起“面向市场、业绩驱动、职责清晰、前中后台分离制衡、强化风险与内控、精简高效”的组织架构，并对公司业务单元和零售业务单元的具体组织架构、岗位设置、绩效评价、绩效考核指标的选择、考核方法等方面进行了构思，以真正实现全行制度一体化和利益一元化，并通过两个实际案例进行了实证分析。 本文的创新点在于阐述了通过绩效评价体系的重构推动单元制改革的思路，对于困扰着国有银行以业务单元制改革为取向的组织架构改革以及绩效评价体系的重构具有借鉴意义。
本文内容包括但不限于文字、数据、图表及超链接等）均来源于该信息及资料的相关主题。发布者：毕设工厂 ，原文地址：https://m.bishedaima.com/lunwen/55570.html
