基于商业智能技术的决策支持系统开发与研究
这是一篇关于商业智能,保险公司,数据仓库,数据挖掘,推荐算法的论文, 主要内容为随着国民收入的不断提高与国家各项政策的支持,国内保险业得到了空前快速的发展。而伴随着快速发展的同时,保险公司也产生了大量的历史数据,如何通过技术手段从保险公司的历史数据中发现对企业发展有利用价值的信息,辅助企业管理者们对决策问题进行分析与研究,成为国内各保险公司的当务之急。商业智能是一种基于数据仓库技术,并结合在线分析处理和数据挖掘技术来体现商业价值的服务系统,作为新兴的企业决策支持系统解决方案,可以辅助保险公司在海量的历史业务数据中发现有价值的知识。本文深入研究分析商业智能技术,并从保险公司的日常业务场景需求出发,搭建了基于在线联机分析处理的企业级数据仓库,并在此基础上构建了基于数据挖掘技术的推荐系统。利用多种数据挖掘算法构建模型,来辅助企业管理者完成决策行为。在建立基于在线联机分析处理的数据仓库中,对数据抽取、数据转换、数据装载的过程深入研究分析,建立一套适合保险公司使用的数据加工存储体系。在面向主题的数据仓库中构建数据立方体模型,进行在线联机分析处理。通过对数据切片、数据切块、数据旋转等操作方法的研究,结合保险公司各级管理者关注的指标,实现动态、快速的获取不同维度的汇总数据。在构建基于保单交易信息数据挖掘的推荐系统中,对基于协同过滤、基于二分图网络、基于产品内容的基础算法进行深入的研究,并在此基础上提出了改进算法,分别为基于时序行为的协同过滤算法、引入产品分类系数的协同过滤算法、考虑了连边权重属性的二分图网络算法。结合某财险公司的历史数据对上述算法分别构建模型并进行仿真实验,仿真实验表明改进算法较传统算法的准确度与多样性均有所提升。同时说明通过数据挖掘算法对历史保单交易数据进行分析,可以为交叉销售、挖掘潜在客户提供决策支持。
基于B/S保险公司客户管理系统设计与实现
这是一篇关于保险公司,客户管理系统,B/S模式,Java Script的论文, 主要内容为我国居民生活水平的提升使得居民投保意愿和投保数量也随之上升,进而使得近几年我国保险行业发展迅速。尽管居民投保意识有所增加,但各保险企业仍然需要对投保客户进行资源争夺,在争夺过程中保险企业的客户管理等将和产品起到决定性作用。因此能够快速、高效、多途径让投保客户了解保险产品成为有效途径。本论文在综合阐述保险业务办理流程的基础上,并依据本系统所划分的预期用户:系统管理员、投保客户(潜在投保客户)、保险公司业务人员(保险公司销售人员),总结了本系统的六个主要设计目标,根据可行性分析表明本系统具备一定的可行性。进而为实现本系统的设计目标,进行了系统功能性需求分析及功能设计、系统非功能性需求分析。在系统功能性需求分析及功能设计中,针对系统管理员、投保客户、保险公司业务人员这三类用户在系统操作中可能产生的需求,为满足上述操作需求,本文将系统主要功能总结为:系统用户登录、系统用户管理、投保客户信息管理、保险产品信息管理、投保单管理、投保合同信息管理等,并对各个总功能进行了详细划分,通过各主要功能实现对保险产品、投保单、投保客户等信息的管理(添加、查询、修改等)。基于需求分析和功能设计,将系统模块详细划分为七个功能模块,包括了系统登录模块、投保单管理模块等,在各功能模块设计中详细介绍各子功能的主要操作、实现流程图、操作时序图。为实现本系统,在系统设计基础上进行系统架构设计,采用了经典三层架构(表示层UILayer、业务逻辑层BLLayer、数据访问层DALayer)。本系统的数据库设计涵盖数据库概念结构设计和数据表设计,通过梳理各实体间的依赖关系,总结本系统的总体E-R图,详细设计了包含系统管理员信息表、投保客户信息表等六个信息实体表。依托B/S模式、Java Script、JSP等,采用Microsoft SQL Server 2005作为系统数据开发工具,实现了本系统的各功能。保险公司客户管理系统通过客户管理、保险产品管理等功能有利于对客户信息进行集中管理,多途径进行保险产品详细信息的查询,投保单和投保合同的线上录入、查询等,将有效提升业务员工作效率。同时从单元测试和集成测试两个方面进行了系统测试,并给出了主要测试用例的测试结果图,测试结果表明系统具备操作性。
PI公司J分公司集中运营管理优化研究
这是一篇关于保险公司,集中运营,管理模式的论文, 主要内容为2017年是供给侧结构性改革深化之年。宏观经济下行压力依然存在,传统产业转型升级任重道远,国家治理现代化加快推进,新经济蓬勃发展,经济结构持续优化,升级传统保险供给与创新保险需求的双重任务。市场化改革深入推进,行业加快向以客户为中心转型,以资源投入和能力提升为核心的保险传统发展方式和竞争模式持续深化。产业资本持续进军保险业,跨界竞争凸显,以新的经营模式和商业模式为主导的供给升级竞争将加速形成。深入推进创新驱动的牵引,补齐短板、构筑长板,激活前端、做优中台、做强后台,提升价值创造能力,强化支持保障能力,从市场布局、经营机制、产品开发、运营优化、组织重构,到外部资源整合利用、内部资源激活放大,再到服务平台建设、商业生态圈构筑,加快推进公司管理模式、经营模式、商业模式变革,以模式变革支撑供给升级,创造发展新动力,推进公司新跨越。PI财险公司J分公司就是经济发展历程中的一个缩影,公司近年来通过深化改革,发展、盈利、合规明显提升,区域、产品线、渠道架构基本成型,省集中管控模式基本确立,原本经营松散、管理分散局面得到改变。与此同时,基层活力不足、市场反应慢、竞争力提升迟缓等矛盾和问题日益凸显,组织优化与能力提升、风险管理与激发基层活力并存接续。公司亟需整合资源、创新经营模式和商业模式,开创新的发展格局。本文以PI财险公司J分公司为案例分析财产保险公司集中运营管理模式实施情况及效果,根据存在的不足提出优化建议。本文共分6章。第1章主要论述研究背景和意义、研究思路与内容、研究方法与创新点;第2章为理论综述,对关键概念和有关国内外研究情况进行述评;第3、4章主要结合案例分析了PI财险公司J分公司集中运营实施现状及效果;第5章对优化保险公司集中运营管理提出优化建议;第6章为结论部分,主要对全文予以总结及未来研究展望。
泰康保险高净值客户体验类服务创新策略研究
这是一篇关于保险公司,体验类服务,服务创新,优化策略的论文, 主要内容为随着保险行业发展增速变缓,保险公司越来越重视高净值客户,纷纷成立高净值客户服务品牌并积极进行服务创新。泰康保险公司作为目前高净值客户数量领先的公司,结合公司医养、资管和大健康管理的现状和优势,通过对高净值客户服务创新的深入研究,不断提升服务高净值客户的能力,形成有效地创新策略,保障公司的持续稳定发展。本文以泰康高净值客户体验类服务需求及其创新为研究主题,在四维度服务创新、客户满意理论、体验式营销理论等相关理论基础上,依据公司和同行业高净值客户服务现状,借助访谈和问卷调研等研究方法,找出泰康保险高净值客户体验类服务在服务概念、服务界面、服务传递和科技应用方面的不足,并采用服务创新的四维度模型提出优化策略。结合泰康实际,提出完善改造高净值客户服务的服务品牌,加强服务品牌传播,着重打造全面健康管理服务和高净值客户多元养老生活服务。在财富管理角度注重个人财富管理的不同需求进行满足,同时根据高净值客户的家庭,企业和社会属性方面的服务需求创新服务。不断完善改进服务团队组织结构,重视能力素质规划和高净值客户社区建设,在标准化的服务基础上针对高净值客户提供更丰富的个性化服务,提出加强数字化基础能力建设和强化基于体验分析的服务软件平台,引进有价值的医疗、护理、养老等方面的装备硬件并不断完善对应体验管理系统的软件平台及功能建设。为保障创新策略的落地,论文从公司服务理念的宣导动员、公司服务能力和荣誉体系建设、创新技术保障、创新管理平台建设和对外合作机构保障方面制定相关保障措施。本文结合泰康保险高净值客户服务的现状,提出了适合的体验类服务创新策略,研究结论对于公司高净值客户服务创新提供了可参考的方案并具备实施意义,为公司提供了服务创新的研究支持,并对同行业高净值客户的服务创新提供参考借鉴。
A保险公司销售人员绩效管理体系研究
这是一篇关于保险公司,销售人员,绩效管理体系的论文, 主要内容为随着业务规模的快速攀升,分支机构的层层铺设,监管制度的愈发收紧,保险公司扩张初期常用的“资源换资源”、”高费用补贴“、大规模发售“理财类”产品等简单粗暴的手段效果每况愈下,甚至被禁用。内地公司对标同业,凭借其超强的响应市场能力与模仿力,使得产品乃至服务同质化严重。如何激发销售人员的主观能动性,创造更大的价值已成为每家公司经营的重中之重。这一切的迹象表明,保险公司的市场竞争力已逐渐转为人力资源(特别是销售人员)的竞争力。而在整个人力资源管理中,绩效管理既是检验组织架构、岗位设定、员工招募是否合理的主要根据,也是培训设计、薪资激励、考核结果应用等主要参考,更是集团使命、公司战略、部门及个人目标之间的纽带。因此,为提高A保险公司的市场竞争力,就需要在销售人员绩效管理体系的改进上下功夫。本文通过同业相关经验的文献阅读、A保险公司近三次考核结果的统计分析、一线销售人员的深度访谈、全面调研,从绩效管理两大方面出发逐步完善销售人员绩效管理体系。一方面,基于BSC的绩效考核指标优化:根据企业发展阶段,以目标管理法(MBO)的优化为出发点,以平衡计分卡(BSC)为考核框架从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度着手分析现行绩效考核指标存在的问题,对于缺失的指标查漏补缺,对于不合理指标重新定义,对于“不平衡”的几个指标重新量化及分配权重,综合品质、过程、结果全方位评价销售人员。另一方面,绩效管理执行流程的优化:改进绩效计划、辅导、评价、面谈反馈、结果应用,绩效管理流程执行的每一个环节,辅以建立相关保障制度确保绩效管理流程的顺利执行。本文尝试统筹前台业务人员与后台业务管理人员绩效指标,从根本上缓解业务部门与业管部门利益不一致的矛盾;尝试引入营业部经理及以上行政职级人员向下育成机制以期达到销售队伍中“1+1>2”的效果。
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